5 Anzeichen, dass Sie Ihr Projektmanagement überprüfen sollten

Erfahrung mit Projektmanagement werden die meisten Führungskräfte haben, auch wenn der betreffende Prozess je nach Firma vielleicht unterschiedlich bezeichnet wird.

Ein „einmaliges, innovatives, komplexes Vorhaben mit ausgewiesenen Zielen, einem begrenzten Budget, einem definierten Anfang und einem klaren Endtermin“, wie es der Duden definiert, ist immer wieder mal Teil des Arbeitsalltags.

Ein wichtiges Detail verschweigt diese Definition jedoch: Im Laufe einer Projektarbeit verändern sich teilweise Ziele, Budgets und Termine – und das verlangt Flexibilität, besonders im internen Projektmanagement.

Offener Ausgang und unvorhersehbarer Verlauf: Der Normalfall eines Projektes

Die Funktion des Projektmanagements besteht schließlich darin, die Lage zu sondieren und Problemfelder zu erkunden. Es beantwortet konkret die Frage: „Was ist machbar?“

Danach wird ein bestehendes Problem gelöst oder eine Idee operativ umgesetzt.

Unwägbarkeiten gehören schlicht zum Verlauf eines Projektes. Manche Schwierigkeit ist allerdings nicht normal, sondern ein Zeichen dafür, dass etwas kräftig schief läuft. In welchen Situationen ist eine Kurskorrektur nötig?

1. Starre Strukturen im Projektmanagement

Natürlich steht am Anfang eines Projektes immer eine Idee. Die Auftragsklärung mit den Verantwortlichen, sei es intern oder extern ist damit die erste Aufgabe innerhalb eines Projekts. Dazu gehört es genau zu klären, welche Ziele fix sind und wo es Spielräume gibt.

Das Problem: Viele Projekte scheitern, weil das Projektmanagement an den Auftraggeber*innen verzweifelt. Die Vorstellungen ändern sich, das Budget wird plötzlich verkleinert und Fristen verschoben.

Dabei ist Projektmanagement gerade dafür da, Ziele und Nutzen eines Projektes zu formulieren und sie nach Bedarf eben auch zu ändern. Das Projekt sollte sich den Vorgaben anpassen – und nicht umgekehrt.

Wie man dabei genau vorgeht?

SO KÖNNEN SIE FÜR MEHR FLEXIBILITÄT IN IHREM PROJEKTMANAGEMENT SORGEN:

Schritt 1: Stärken Sie die Verantwortlichkeiten der einzelnen Teammitglieder, damit nicht alles von einer Projektleiter*in abhängt.
Dann bringt ein eventueller krankheitsbedingter Ausfall dieser Mitarbeiter*innen nicht das ganze Projekt zum Stocken.

Schritt 2: Schaffen Sie einen Ressourcenpool, aus dem man schöpfen kann, wenn es wieder einmal eng wird. Das geschieht durch die Erstellung mehrerer Projektbausteine, an denen parallel gearbeitet werden kann. Entwickeln Sie Worst-Case-Szenarien und erstellen Sie Pläne für den Fall, dass diese eintreffen.

Schritt 3: Stärken Sie das Know-how ihrer Mitarbeiter*innen, indem Sie Erfahrungen aus früheren Projekte ansprechen und den Arbeitsprozess entsprechend optimieren.

Schritt 4: Verkürzen Sie Entscheidungswege, indem Sie genau festlegen, bei wem welche Entscheidungskompetenzen liegen.

2. Überbordende Komplexität

Ebenso wie die offene Anlage zu den Eigenschaften eines Projektes gehört, zeichnen sich Projekte auch durch Komplexität aus. Grundsätzlich sollte man dabei zwischen zwei Arten von Komplexität unterscheiden: der Detailkomplexität und der sogenannten Komplexität der Dynamik.

Detailkomplexität

Die Detailkomplexität meint das unvorhersehbare Aufkommen von Problemen oder Widersprüchen, deren Lösung einen enormen Aufwand bedeutet. Solche Phasen gibt es in den meisten Projekten. Sie bedeuten nicht zwangsläufig, dass man auf dem falschen Weg ist; möglicherweise sollte aber nachjustiert werden.

Das „Prinzip der Selbstanzeige“ bietet hier einen Ausweg. Sprechen Sie mit dem Team am besten offen über Probleme, Misserfolge oder zusätzliche Baustellen. Sonst droht das Verschleppen dieser Probleme, das möglicherweise das ganze Projekt zum Scheitern bringt.

Liegt das Problem offen auf dem Tisch, kann dagegen mit dem Projektteam nach Lösungen gesucht werden: Brauchen wir eine andere Herangehensweise? Fehlt uns an dieser Stelle noch wichtiges Wissen? Oder brauchen wir schlicht mehr Personal oder Geld, um die Aufgaben bewältigen zu können?

Dynamische Komplexität

Natürlich ist die Lösung, die Arbeit auf mehr Mitarbeiter*innen zu verteilen, erst einmal verführerisch. Tatsächlich belegen Studien, dass die Lösung von Problemen durch mehr Arbeitskraft erschwert wird. Schließlich verlangt eine größere Anzahl von Teilnehmer*innen auch mehr Koordinations- und Informationsaufwand.

Dieses Phänomen wird als Problem der dynamischen Komplexität bezeichnet.

Damit sind schlichtweg die Reibungsverluste bei der Bearbeitung eines Themas durch mehrere Mitarbeiter*innen gemeint. Haben Sie also das Gefühl, dass mehr über das Projekt geredet wird, als dass es bearbeitet wird, dann kennen Sie die dynamische Komplexität. Reduzieren Sie eventuell den Kreis der Projektmitarbeiter*innen.

Ein hilfreiches Mittel, um die Art der Komplexität festzustellen und strukturelle Schwächen zu markieren, ist das Ursache-Wirkungs-Diagramm. Es zeigt relativ schnell, wo sich interne Prozesshemmnisse befinden.

3. Überdimensionierte Techniken

Eine Risikoanalyse ist ein sinnvolles Mittel, um die Gefahren für ein Projekt früh zu erkennen. An diesem Leitgedanken will niemand rütteln. Aber faktisch ist es auch nicht möglich, Probleme wegzuplanen. Ein detaillierter Plan oder eine ausgefeilte Strategie helfen nicht, wo eine Entscheidung nötig ist.

Der Grund liegt nahe: Viele der Projektmanagement-Techniken wurden für Großunternehmen entwickelt. Wenn sie in KMU angewendet werden, kann sich herausstellen, dass eine Lösung größer, aufwendiger oder komplizierter ist als das eigentliche Problem. Sich das einzugestehen, ist nicht immer leicht – das Projekt wird aber von dieser Ehrlichkeit profitieren.

Für ein konkretes Projekt sind folgende Strategien der Risikovermeidung auch für KMU schnell und einfach umsetzbar:

• Risikostreuung: Verteilen Sie besonders Routine-Aufgaben möglichst breit.
• Risikobegrenzung: Warten Sie nicht zu lange, bis Sie sich nach dem Stand des Projekts erkundigen und kontrollieren Sie die Prozessabläufe relativ streng.
• Risikoabwälzung: Kann man besonders riskante Teile des Projekts durch Versicherungen abdecken?

4. Projektstrukturen vs. Unternehmensstrukturen

Projektmanagement ist Teamwork. Im Team gelten die Regeln des Sports: Alle haben ein Recht, sich seine Erfolge zu erarbeiten. Und jeder muss an das Ganze denken. Wenn alles gut läuft, funktioniert diese Balance.

Obwohl Widerstände zur Projektarbeit gehören, kommt es vor, dass sie sich gegen das Projekt selbst wenden. Insbesondere dann, wenn Projektstrukturen in eine Stammorganisation implementiert sind. Denn Projekte stehen oft quer zu den Linienstrukturen eines Unternehmens.

Das führt gelegentlich dazu, dass Mitarbeiter*innen innerhalb eines Projektes zugunsten der Hierarchien und Arbeitsweisen der Linienstrukturen gegen ihr Projekt arbeiten oder es vernachlässigen.

Erste Hinweise für Probleme jener Art ist mangelhafte Kommunikation:

• Werden E-Mails spät beantwortet?
• Werden Fragen aufgeschoben oder Kompromisse verweigert?
• Werden Abgabefristen verzögert?

Diese Probleme treten vor allem dann auf, wenn sich unterschiedliche Berichterstattungsstrukturen herausgebildet haben: Müssen die Mitarbeiter*innen, der Projektleitung, der Finanzabteilung sowie der zuständigen Führungskraft Bericht erstatten, so kann hier leicht Verwirrung entstehen. Klären Sie deshalb zügig, wie die Berichterstattung auszusehen hat.

5. Angst vorm Scheitern

Wenn Problemfelder früh erkannt und offensiv angegangen werden, lässt sich viel retten.

Allerdings muss man sich auch bei einigen Projekten eingestehen, dass diese verloren sind. Dann braucht es den Mut zur Exit-Lösung.

Schließlich ist ein Projekt ein wirtschaftliches Unternehmen und keine Frage des persönlichen Stolzes. Lassen Sie sich die Sicht auf das Scheitern eines Projektes nicht von Ehrgeiz, Schuldgefühlen oder Versagensängsten vernebeln.

Fazit

Weil Projekte oft nicht klar umgrenzt, definiert und eindeutig angelegt sind, verlangt Projektmanagement umso mehr Offenheit, Transparenz, Flexibilität, Pragmatismus und Entschlossenheit. Wenn man diese Tatsache von vornherein akzeptiert, bietet Projektarbeit hervorragende Möglichkeiten zur Bewältigung neuartiger und komplexer Aufgaben.